物流总额自2012年以来增速逐年放缓，尤其最近两年，社会经济低速增长，物流市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途似乎显得越来越暗淡。残酷的竞争也让物流红海变得越发鲜血淋漓。针对物流红海现象，本人也曾与许多业界同仁包括行业专家蒋啸冰、施云等进行过深度交流，当然也有不少人疑问：物流还能玩出花样来么，资本寒冬已来，再折腾还有戏么，怎么解决货源问题，互联网+物流烧钱烧到什么时候，跨界做物流快递的加盟商出路在哪里……，相信很多物流人也有同样的感慨。
我盘点了下身边朋友所在的物流快递企业，得出一个现象：去年做物流赚钱的企业今年总体上依然赚钱，然而这两年新起的（第三方与第四方）物流企业基本上还没实现盈利，诸多经历、经验告诉我们，他们起初集中于建设团队、搭建平台、探索模式、孵化业务、积累资源、宣导品牌、融资等方面。万变不离其宗，至于新起物流的企业命运如何，归根究底要取决于天时、地利、人和。
随着安能、传化物流一个个整合型物流公司的崛起，身处红海中的物流快递企业如何瞄准方向迅速发力迫在眉睫，就当大多物流企业还在举棋不定时，以阿里、京东为代表的电商们已重金自建物流体系（据了解唯品会旗下的品骏快递也开始回收外包业务），很多物流企业因物流变天而不寒而栗，看来，物流行业确实已真正进入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼资本、拼核心竞争力的大整合洗牌阶段。因本人一直抱有对物流专业热爱的初心，借此空间与大家分享以下有关物流红海现象的观点，不当之处，请不吝赐教。
1初创网络型物流快递企业深陷“开工没有回头箭”的窘境
不忘初心，方得始终，做大做强是每个企业的目标，网络需要网点、分拨密度做支撑，通过人、车、货、仓（场）要素以干线、支线形式链接形成网状体系，不完善的网络则会出现转单、盲区无法自身消化等影响客户体验现象，成本自然增加。然而一般加盟型平台的物流快递企业为鼓励网点的发展，则推行了一系列扶持政策，补贴网点，若KPI考核、路由设计不合理，网点不争气，则出现“喂不饱”现象，步履维艰，一旦公司资金链断裂很可能出现崩盘的风险。注意观察，这样的现象有很多，这里不一一列举。
2多数物流企业变革频繁，用真金白银探索新的利润点
物流江湖风云变幻，很多物流企业面临的瓶颈与诱惑都比较多，如果不主动迎合市场需求，很可能被竞争对手超越，为了抢夺市场蛋糕份额，变革与转型似乎成了最近几年物流企业的必修课，尤其是这两年，整个物流圈充满了转型与变革的热气，很多企业因业务结构变革付出了一定代价，包括一些行业龙头，比如顺丰嘿客店及业务模块的重构（整合）等。然而，物流企业如果不准确把握自身条件与市场需求的匹配度，不站对有利的风口，随波逐流,不断试水，就很可能得不偿失。不忘初心，不要为创新而创新。正如潘永刚博士所言：想要的太多，就需要产品的竞争力配得上发展的野心，覆盖的太广，对团队能力要求比较高，商业模式扩展性太强，需要控制发展的节奏。
3综合性物流企业业务结构与网络结构失调，投入与产出的效果不达预期现象
尤其是初创或野蛮发展的物流企业，有的刚起不久就开始大势宣传扩张路线、构建生态，似乎两三年之后要颠覆整个行业，有目标、有规划是必须的，如过多搞噱头，而没有持续的流量与客户粘度，也是瞎折腾。“品牌打造、网络营销、物流落地”三者是有机的整体，需协同发展，当然物流企业也应更多关注成本与效率。而很多顶层设计的意图没有完全有效落地，原因是战略流程不清晰或战略不能转化为有效的行动，决策大多来自于拍脑袋，受网络本身属性与外界环境影响，决策前瞻性不强。整合的资源不优质、不合适，资源碎片化，聚合与实现集约化难度大，导致实施战略成本高、效率低……另外，跨界加盟商不能自力更生、过度依赖现象也成为加盟体系建设的痛点之一……，这些因素导致组织业务结构与网络结构失调，投入与产出的效果不达预期。
建议新起网络公司借网搭网，这里有个前提条件，就是借的网络与自建网络契合度匹配一定要高，就像两个齿轮齿合带动一样，能够在同一频率上，否则就会出现落地偏差，不利于自建网络标准化体系的推进。
4初创物流快递平台企业身患重资产投入“恐惧症”，轻资产内耗大现象
初创物流快递平台企业很不愿意投入车辆、仓库、设施设备这些重资产，这一方面是资金的问题，更多是考虑投入与回报的关系，除了重点区域分拨中心自营外，基本采取分拨、网点加盟与车辆外包相结合的方式进行整合，所谓的轻资产投入被认为集中于人员工资、行政开销、IT投入、品牌宣传等方面。然而人尽不其才是轻资产内耗大的主要原因，原因一方面是人浮于事,企业造血能力不足，另一方面是企业内组织管理的问题。这类现象在有些刚孵化的平台企业中已经显现。
5项目物流供应链带来的整体效益逐渐削减
现在很多企业谈大项目色变，为什么？“利润空间小、KPI运用被垫背、应收账款难度大、垫资严重”，初创企业做物流项目大都为了填仓，以减少干线亏损，当然也有战略目的、稳定网络需要、兼顾品牌宣传。“JIT入仓、POD、退货”一直是项目物流的痛点，服务与成本一直存在着二律背反的关系，所以显而易见:给得起价格的服务更具有优越性，价格低的客户体验一直提升不上来。随着互联网技术的广泛应用，信息越来越透明，对于一般第三方而言，项目物流服务价格普遍较低，项目物流业务已变成很多公司难啃的骨头。
6部分企业过于关注商业模式变现速度而忽视了物流行业的发展客观规律，商业模式的变态演化，导致非良性发展
做物流不是提篮买(卖）菜，想做好物流需具备工匠精神，持之一行，坚持初心。这山望着那山高是不行的，很多企业物流业务还没开始见效就开始借平台拓展其它相关事业，试图运作资本，这样的企业很常见（可对号入座），实行同平台多业务滋养发展战略，结果做得不伦不类，错失了很多机会，商业模式的变态演化，导致非良性发展，进而削弱了自身品牌与竞争力。
7普遍互联网+物流企业华丽的背后其实非常苦逼
寒冬比想象中冷，找钱很难，这两年互联网企业出现很多，因资金的问题死了一批，但也有不少融到了资本，可渠道、人才、流量、资源等没有融到位，依然在忍痛挺行，或许纯线上物流APP项目的风口已过，移动互联网的红利上升没有那么大的绝对值。
互联网+物流企业的确赋予了物流互联网技术能量，改变了物流交易环境、支付方式，聚合的面积更宽了，玩的套路大同小异，其本质还是要回归到线下物流实操当中，仍然面临着“回单难、最后100米卸货难、应收账款难等” 这些痛点，互联网物流企业规模没有起来、没有持续的流量变现，没有持续的粘度，收入覆盖不了成本，就要不断地烧钱去铺市场、品牌造势，再通过流量、网络、品牌宣传去融资，再去烧钱……再融资，不断的迭代。
总而言之，目前物流需求进入调整转型期，物流红海处于深水区……，对于物流企业，没有好的切入点勿折腾，勿轻易将变革与转型当成救命药，创新与复制均需酝酿，形成利润模式非一日之功，专注于核心业务深耕是每个正在徘徊的物流企业应该做的，当然，适宜的情况下，整合与被整合都是好事。聚焦核心产品，在成本与效率上多下功夫，审时度势，量力而为，以目标、解决方案、结果为导向，踏实前行，才是王道。物流总额自2012年以来增速逐年放缓，尤其最近两年，社会经济低速增长，物流市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途似乎显得越来越暗淡。残酷的竞争也让物流红海变得越发鲜血淋漓。针对物流红海现象，本人也曾与许多业界同仁包括行业专家蒋啸冰、施云等进行过深度交流，当然也有不少人疑问：物流还能玩出花样来么，资本寒冬已来，再折腾还有戏么，怎么解决货源问题，互联网+物流烧钱烧到什么时候，跨界做物流快递的加盟商出路在哪里……，相信很多物流人也有同样的感慨。
我盘点了下身边朋友所在的物流快递企业，得出一个现象：去年做物流赚钱的企业今年总体上依然赚钱，然而这两年新起的（第三方与第四方）物流企业基本上还没实现盈利，诸多经历、经验告诉我们，他们起初集中于建设团队、搭建平台、探索模式、孵化业务、积累资源、宣导品牌、融资等方面。万变不离其宗，至于新起物流的企业命运如何，归根究底要取决于天时、地利、人和。
随着安能、传化物流一个个整合型物流公司的崛起，身处红海中的物流快递企业如何瞄准方向迅速发力迫在眉睫，就当大多物流企业还在举棋不定时，以阿里、京东为代表的电商们已重金自建物流体系（据了解唯品会旗下的品骏快递也开始回收外包业务），很多物流企业因物流变天而不寒而栗，看来，物流行业确实已真正进入了拼模式、拼人才、拼品牌、拼资本、拼核心竞争力的大整合洗牌阶段。因本人一直抱有对物流专业热爱的初心，借此空间与大家分享以下有关物流红海现象的观点，不当之处，请不吝赐教。
1初创网络型物流快递企业深陷“开工没有回头箭”的窘境
不忘初心，方得始终，做大做强是每个企业的目标，网络需要网点、分拨密度做支撑，通过人、车、货、仓（场）要素以干线、支线形式链接形成网状体系，不完善的网络则会出现转单、盲区无法自身消化等影响客户体验现象，成本自然增加。然而一般加盟型平台的物流快递企业为鼓励网点的发展，则推行了一系列扶持政策，补贴网点，若KPI考核、路由设计不合理，网点不争气，则出现“喂不饱”现象，步履维艰，一旦公司资金链断裂很可能出现崩盘的风险。注意观察，这样的现象有很多，这里不一一列举。
2多数物流企业变革频繁，用真金白银探索新的利润点
物流江湖风云变幻，很多物流企业面临的瓶颈与诱惑都比较多，如果不主动迎合市场需求，很可能被竞争对手超越，为了抢夺市场蛋糕份额，变革与转型似乎成了最近几年物流企业的必修课，尤其是这两年，整个物流圈充满了转型与变革的热气，很多企业因业务结构变革付出了一定代价，包括一些行业龙头，比如顺丰嘿客店及业务模块的重构（整合）等。然而，物流企业如果不准确把握自身条件与市场需求的匹配度，不站对有利的风口，随波逐流,不断试水，就很可能得不偿失。不忘初心，不要为创新而创新。正如潘永刚博士所言：想要的太多，就需要产品的竞争力配得上发展的野心，覆盖的太广，对团队能力要求比较高，商业模式扩展性太强，需要控制发展的节奏。
3综合性物流企业业务结构与网络结构失调，投入与产出的效果不达预期现象
尤其是初创或野蛮发展的物流企业，有的刚起不久就开始大势宣传扩张路线、构建生态，似乎两三年之后要颠覆整个行业，有目标、有规划是必须的，如过多搞噱头，而没有持续的流量与客户粘度，也是瞎折腾。“品牌打造、网络营销、物流落地”三者是有机的整体，需协同发展，当然物流企业也应更多关注成本与效率。而很多顶层设计的意图没有完全有效落地，原因是战略流程不清晰或战略不能转化为有效的行动，决策大多来自于拍脑袋，受网络本身属性与外界环境影响，决策前瞻性不强。整合的资源不优质、不合适，资源碎片化，聚合与实现集约化难度大，导致实施战略成本高、效率低……另外，跨界加盟商不能自力更生、过度依赖现象也成为加盟体系建设的痛点之一……，这些因素导致组织业务结构与网络结构失调，投入与产出的效果不达预期。
建议新起网络公司借网搭网，这里有个前提条件，就是借的网络与自建网络契合度匹配一定要高，就像两个齿轮齿合带动一样，能够在同一频率上，否则就会出现落地偏差，不利于自建网络标准化体系的推进。
4初创物流快递平台企业身患重资产投入“恐惧症”，轻资产内耗大现象
初创物流快递平台企业很不愿意投入车辆、仓库、设施设备这些重资产，这一方面是资金的问题，更多是考虑投入与回报的关系，除了重点区域分拨中心自营外，基本采取分拨、网点加盟与车辆外包相结合的方式进行整合，所谓的轻资产投入被认为集中于人员工资、行政开销、IT投入、品牌宣传等方面。然而人尽不其才是轻资产内耗大的主要原因，原因一方面是人浮于事,企业造血能力不足，另一方面是企业内组织管理的问题。这类现象在有些刚孵化的平台企业中已经显现。
5项目物流供应链带来的整体效益逐渐削减
现在很多企业谈大项目色变，为什么？“利润空间小、KPI运用被垫背、应收账款难度大、垫资严重”，初创企业做物流项目大都为了填仓，以减少干线亏损，当然也有战略目的、稳定网络需要、兼顾品牌宣传。“JIT入仓、POD、退货”一直是项目物流的痛点，服务与成本一直存在着二律背反的关系，所以显而易见:给得起价格的服务更具有优越性，价格低的客户体验一直提升不上来。随着互联网技术的广泛应用，信息越来越透明，对于一般第三方而言，项目物流服务价格普遍较低，项目物流业务已变成很多公司难啃的骨头。
6部分企业过于关注商业模式变现速度而忽视了物流行业的发展客观规律，商业模式的变态演化，导致非良性发展
做物流不是提篮买(卖）菜，想做好物流需具备工匠精神，持之一行，坚持初心。这山望着那山高是不行的，很多企业物流业务还没开始见效就开始借平台拓展其它相关事业，试图运作资本，这样的企业很常见（可对号入座），实行同平台多业务滋养发展战略，结果做得不伦不类，错失了很多机会，商业模式的变态演化，导致非良性发展，进而削弱了自身品牌与竞争力。
7普遍互联网+物流企业华丽的背后其实非常苦逼
寒冬比想象中冷，找钱很难，这两年互联网企业出现很多，因资金的问题死了一批，但也有不少融到了资本，可渠道、人才、流量、资源等没有融到位，依然在忍痛挺行，或许纯线上物流APP项目的风口已过，移动互联网的红利上升没有那么大的绝对值。
互联网+物流企业的确赋予了物流互联网技术能量，改变了物流交易环境、支付方式，聚合的面积更宽了，玩的套路大同小异，其本质还是要回归到线下物流实操当中，仍然面临着“回单难、最后100米卸货难、应收账款难等” 这些痛点，互联网物流企业规模没有起来、没有持续的流量变现，没有持续的粘度，收入覆盖不了成本，就要不断地烧钱去铺市场、品牌造势，再通过流量、网络、品牌宣传去融资，再去烧钱……再融资，不断的迭代。
总而言之，目前物流需求进入调整转型期，物流红海处于深水区……，对于物流企业，没有好的切入点勿折腾，勿轻易将变革与转型当成救命药，创新与复制均需酝酿，形成利润模式非一日之功，专注于核心业务深耕是每个正在徘徊的物流企业应该做的，当然，适宜的情况下，整合与被整合都是好事。聚焦核心产品，在成本与效率上多下功夫，审时度势，量力而为，以目标、解决方案、结果为导向，踏实前行，才是王道。
转自：物流沙龙
